Aller Median tuottama asiantuntijasivusto digiliiketoiminnasta, markkinoinnista, mediasta, sisällöistä, teknologiasta ja työelämästä.

Voisiko konflikti olla tiimisi paras työkalu?

Rakentavasti käsitelty konflikti voi johtaa tiimityössä parempiin päätöksiin kuin tiimin yhtenäisyyttä ajava ryhmäajattelu. Kun erilaiset ihmiset antavat äänensä kuulua, luodaan yhdessä parempaa ymmärrystä käsiteltävästä ongelmasta.

Kolme bisnesihmistä toistensa kimpussa.

Hyvässä tiimissä on kaikilla samat tavoitteet, ja tiimin jäsenet katsovat maailmaa samasta perspektiivistä. Keskustelu on sujuvaa ja asioista on helppo päättää. Väärin.

Hyvässä tiimissä on sen jäsenten ja heidän erilaisten roolitustensa kautta sisäänrakennettuna konflikteja. Eri tehtävissä toimivien ihmisten tavoitteet ovat ristiriidassa toistensa kanssa ja päätöksiä on välillä vaikea tehdä.

Tämä jälkimmäinen tiimi on suorituskyvyltään ylivertainen olettaen, että sen kaikilla jäsenillä on yksi kriittinen osaaminen.

Tämä osaaminen löytyy, kun tarkastellaan ensin yhtä tiimin hyvän suoriutumisen avaintekijää: päätöksentekokykyä. Miten saadaan aikaiseksi hyviä päätöksiä?

Päätöstä tehtäessä asioita on olennaista tarkastella monesta eri näkökulmasta.

Päätöstä tehtäessä asioita on olennaista tarkastella monesta eri näkökulmasta, jotta ymmärretään mahdollisimman hyvin erilaisia vaikuttavia tekijöitä ja luodaan mahdollisimman paljon yhteistä ymmärrystä ongelmasta.

Tätä ei tapahdu, ellei tiimi koostu tarpeeksi erilaisista osaajista ja ylipäätään erilaisista ihmisistä, jotka katsovat asioita jo luonnostaan eri näkökulmista. Monien eri näkemysten yhteensovittamisessa voidaan kuitenkin mennä pieleen.

Kaksi ihmistä keskustelemassa kiivaasti, kolmas takana levittelemässä käsiään.

Ryhmäajattelu ei ratko monimutkaisia ongelmia työelämässäkään

Ryhmäajattelu on tilanne, jossa tiimin jäsenet arvostavat enemmän ryhmän yhtenäisyyttä ja mukauttavat helposti omaa näkemystään vastaamaan muiden näkemystä. Koheesioon pyrkiminen johtaa helposti huonoihin kompromisseihin tai jopa irrationaalisiin päätöksiin.

Kun toisen näkemysten ymmärtäminen muuttuu miellyttämisen haluksi, ollaan päätöksenteon näkökulmasta äkkiä heikoilla jäillä.

Toisen asemaan asettautuminen ja hänen näkemyksiensä ymmärtäminen on tärkeä keino erimielisyyksien sovittamisessa, mutta kun se muuttuu miellyttämisen haluksi ja kiistojen välttämiseksi, ollaan päätöksenteon näkökulmasta äkkiä heikoilla jäillä.

Päätös Irakin sodan aloittamisesta joukkotuhoaseiden löytämiseksi ei ehkä täysin ollut ryhmäajattelun tulosta, mutta siihen liittyvässä päätöksenteossa täyttyy moni ryhmäajattelun mallin ominaisuuksista.

Rivi peukaloa näyttäviä, väkinäisesti hymyileviä tiimiläisiä.

Vaikka työelämässä ei onneksi aivan näin vakavia ja kompleksisia päätöksiä tehdä, ovat monet ongelmamme niin monimutkaisia, ettemme voi vain tutkia faktoja ja päätyä yhtälö ratkaisemalla yhteen ja ainoaan ratkaisuun.

Yhdellä ihmisellä harvoin on tarpeeksi tietoa ja osaamista asioiden ratkaisemiseksi, jolloin ainoa vaihtoehto on keskustella ja muodostaa ratkaisuvaihtoehtoja yhdessä.

Riittävän heterogeeninen tiimi tunnistaa konfliktin jo asiallisen keskustelun vaiheessa ja osaa sekä haluaa ratkaista sen

Konflikti on vierasperäinen sana, ja siitä tulee helposti ensimmäisenä mieleen juuri sotilaallinen konflikti jollain kriisialueella. Kielikompassin kokoustekniikan sanaston mukaan kyse on eri osapuolten välisestä ongelmatilanteesta, jossa toisen ajatukset, näkemykset ja mielipiteet nähdään väärinä ja omat oikeina.

Tilanteessa on konflikti siinä vaiheessa, kun ihmisten tai tiimien näkemykset käsiteltävästä asiasta eroavat.

Oman käsitykseni mukaan tilanteessa on konflikti siinä vaiheessa, kun ihmisten tai tiimien näkemykset käsiteltävästä asiasta eroavat. Ja nimenomaan jo asiallisen keskustelun vaiheessa, ennen kuin tilanne on edennyt tunnemyrskyksi (tai eskaloitunut sotilaalliseksi konfliktiksi…).

Jos tiimin kokoaminen on tehty riittävän heterogeenisesti, se aiemmin mainittu tiimin suorituskyvyn kannalta kriittinen kompetenssi on nimenomaan sen jäsenten kyky tunnistaa konfliktit jo asiallisen keskustelun vaiheessa ja haluta sekä osata ratkaista ne ennen kuin ne kiihtyvät riitelyksi ja tunnemyrskyksi.

Omien sekä toisten oletettujen motiivien sanoittaminen keskustelussa vähentää vääriä tulkintoja ja niistä kumpuavia rajuja tunnereaktioita.

Se, että tiimissä osataan olla eri mieltä asioista, on mahtava piirre – silloin kun tiimiläiset ymmärtävät empatian avulla toistensa näkemyksiä ja myös motiiveja näiden näkemysten takana.

Äärimmäisen harvoin kukaan kuitenkaan tekee tai sanoo asioita vain k**ipäisyytensä takia. Omien sekä toisten oletettujen motiivien sanoittaminen keskustelussa vähentää vääriä tulkintoja ja niistä kumpuavia rajuja tunnereaktioita.

Kaksi bisnesihmistä seisoo kädet puuskassa selät vastakkain.

Tunteet sinällään ovat ihan luonnollinen osa myös työelämää ja sitä kautta keskusteluja. ”Asiat riitelee, ei ihmiset” on täyttä huttua. Tuon mukaan asiat voisivat riidellä keskenään ilman että ihmisiä olisi edes paikalla.

Tuo mitä sanoit ärsyttää minua, tuntuu siltä, että ajattelet minun esittävän tämän ideani pelkkää ilkeyttäni” on varmasti parempi vaihtoehto tilanteen purkamiseksi kuin se, että jättää oman tuntemuksensa ja oletetut motiivit sanoittamatta ja vain vastaa ärtymyksen tunteen vallassa jotain hölmöä.

Empatian kautta voidaan välttää tilanteen eskaloituminen ja sallia silti erilaiset näkemykset ja erimielisyydet tiimin sisällä.

Empatian kautta voidaan välttää tilanteen eskaloituminen ja sallia silti erilaiset näkemykset ja erimielisyydet tiimin sisällä. Ja vaikka niitä rajumpiakin tunteenpurkauksia välillä tulisi, auttaa empatia niidenkin käsittelyssä. Niissä yleensä kuitenkin nousee jokin kissa pöydälle, mikä antaa tilaisuuden keskustella jostain pinnan alla mahdollisesti jo pitkäänkin kyteneestä ongelmasta.

Jos tiimissä on tapana hyssytellä erimielisyyksien äänen sanojia, tai ihmiset tyytyvät oman mielipiteensä ilmaisemisen sijaan vain hymistelemään toisten näkemyksille, on todennäköistä, että päätöksentekotilanteissa ei oteta kaikkia näkökulmia huomioon eivätkä päätökset ole niin hyviä kuin ne voisivat olla.

Kaksi ihmistä katsoo toisiaan, toinen hymyilee, ja toisen suu on peitetty teipillä.

Tiimien suorituskyky ei automaattisesti kasva sillä, että ne ratkaisevat vaikka 10 asiakysymystä. Mutta tiimien kyky ratkaista asiakysymyksiä ja tehdä päätöksiä kasvaa sillä, että ne ajautuvat konflikteihin ja opettelevat purkamaan niitä.

Oma viimeaikainen suosikkikysymykseni keskusteluissa tiimiläisteni kanssa on ollut: ”Mitä konflikteja on ollut viime aikoina, ja miten ratkoitte niitä yhdessä?