Ilman muutostarinaa ei tule menestystarinaa

Menestystarinat perustuvat validiin terävään asiakastarpeeseen. Ja ne ovat alusta lähtien tarinoita. Aina. Lue, kuinka muutos loi tietä menestykseen seitsemälle Suomessa toimivalle yritykselle.

Ihmisen silouetti tummanpunertavaa taivasta ja rinteitä vasten nostaa kätensä nyrkissä korkealle ilmaan.

Vaiheittainen muutos vai kerralla ja kovaa?

Lähtökohtaisesti liiketoiminta on kuin hiihtokilpailu, nopeimmin muuttuvia asiakastarpeita hyödyntävä yritys voittaa. Erittäin nopeassa pelissä myynti ja tuotekehitys ovat usein parasta markkinatutkimusta.

Ketteryys ja nopea tekeminen ovat hyvästä, kunhan yrityksen peruslupaus asiakkaalle pysyy riittävän vakaana. Nopea testauskulttuuri toimii etenkin tilanteessa, jossa liiketoiminnan peruslinjanvetoja ei kertarysäyksellä muuteta, vaan parannetaan nykyistä yhtälöä.

15 vuotta liiketoimintaansa johdonmukaisesti uudistanut OP-ryhmä on hyvä esimerkki jatkuvan muutoksen ja aika ajoittaisen kehitysharppauksen yhtälöstä. OP kehittää taitavasti omaa liiketoimintaansa megatrendejä hyödyntävällä etunojalla.

OP-ryhmän hankkeiden jatkuvan menestymisen syy on päätösten huolellinen validointi oman asiakaskunnan tarpeiden mukaisesti.

OP on tehnyt ainakin parin vuoden välein radikaalimpia linjauksia tekemisessään esimerkiksi vakuutusyhtiön ostamisella, sairaaloiden ja modernin terveydenhuoltobisneksen perustamisella ja autokaupan rakenteiden tehostajana.

OP-ryhmän uusien hankkeiden jatkuvan menestymisen keskeinen syy on kaikkien päätösten huolellinen validointi oman asiakaskunnan tarpeiden mukaisesti.

Mies kauluspaidassa ja kravatissa nojaa pimeässä huoneessa ikkunanpieleen ja katsoo ulos auringonkajoon.

Toisin kuin optimoinnissa, isoissa muutosharppauksissa kaikkea ei kannata tai edes voi A/B -testata. Rohkeille päätöksille tarvitaan validi strategia.

Jouko Karvinen veti Rethink-ohjelmaa Stora Ensossa sulkemalla kilpailukyvyttömiä tehtaita, investoimalla samaan aikaan rohkeasti uusiin tuotantolaitoksiin ja muokkaamalla laskevilla paperimarkkinoilla toimivasta yrityksestä uudistuvien puukuitupohjaisten materiaalien monipuolista valmistajaa.

Isoissa muutosharppauksissa kaikkea ei kannata tai edes voi A/B -testata.

Jatkuva nopeiden, rohkeiden ratkaisujen tekeminen ekologiseen megatrendiin kiinnittyneenä toimi johdonmukaisena Stora Enson uudistusagendana.

Suomen talouden kannalta on ollut elintärkeää, että viennin vanhat veturit Stora Enso, UPM Kymmene ja Metsä Group onnistuivat kaikki kolme kääntämään itsensä 2000-luvun synkistä madonlukuennusteista reippailla uudistuksilla vahvoiksi ja vakaiksi tuloksen tekijöiksi.

Mies villapaidassa hymyilee pää takakenossa ja kävelee kohti lumista kuusimetsää.

Ratkaisetko oikeaa ongelmaa?

Valtaosa yrityksistä kokee, että heidän palvelutarjoamansa laahaa pari vuotta perässä siitä, missä he haluaisivat olla. Usein muutospaineita on kasautunut yhä enemmän jopa vuosikymmenen verran.

Toisin kuin usein kuulee väitettävän, pelkästään tahdon tai rohkeuden puutteesta harvoin on kyse. Olennainen havainto onkin, että strategisissa muutostarvetilanteissa 75% yrityksistä ei tunnista ongelmiensa juurisyytä oikein ja ratkoo väärää ongelmaa aina vain samalla tavalla yhä uudelleen.

Strategisissa muutostarvetilanteissa 75% yrityksistä ei tunnista ongelmiensa juurisyytä oikein.

Kun uutta asiakaslähtöistä liiketoimintayhtälöä haetaan, vastauksia kannattaa penkoa ulkoa ja sisältä, yrityksen kulttuurista, organisoitumisesta, osaamisesta, palvelutarjoamasta, tunnusluvuista sekä tarinallisesta ja myynnillisestä käsikirjoituksesta.

Useimmiten paras vastaus löytyy eri kohdasta ja osin eri lääkkeillä, kuin mistä sen alun perin oletettiin löytyvän.

Paras tapa hankkia uusia asiakkaita voi olla keskittyminen siihen, että nykyasiakkaiden palvelutapa hiotaan teräväksi, jolloin yritys rupeaa houkuttamaan nopeasti uusiakin asiakkaita.

Nainen ikkunan edessä tuolissa kääntyy katsomaan lasin ulkopuolella tulossa olevaa ystävätärtään.

VR:n palvelukokemus ja verkkokauppa nousi 5 vuotta sitten montun pohjalta, kun ymmärrettiin, että tärkeintä on palvella kaikkein eniten junaliikennettä käyttäviä matkustajia mahdollisimman hyvin ja virtaviivaisesti.

Tällä tavoin parannetaan nopeimmin mainetta ja houkuttavuutta myös ei-matkustajien keskuudessa.

VR nousi vuodessa Pohjoismaiden heikoimmasta rautatieyhtiöstä kaikkein parhaaksi EPSI-mittauksissa ja oli vuoden kovin nousija suomalaisissa asiakastyytyväisyysmittauksissa.

Unohda lanseerausmatematiikka siitä, että yrität myydä kaikille yhtä aikaa

Pääsääntöisesti päätöksentekosessioissa haetaan laimeaa 80% hyväksyntää koko maamarkkinan väestön tai hankintapäättäjien keskuudessa perusteeksi täysin uuden tuotteen lanseeraukselle.

Tämä on yleensä silkkaa hulluutta, koska jokaisen tuotteen pitemmän aikavälin kokonaisasiakasmäärästä ensimmäiset 10% on kaikkein vaikeinta saavuttaa. Tämä 10% tulee myös asiakkaiksi aivan erilaisesta lähtökohdasta kuin myöhemmät asiakkaat.

Jokaisen tuotteen pitemmän aikavälin kokonaisasiakasmäärästä ensimmäiset 10% on kaikkein vaikeinta saavuttaa.

Suuri osa B2C- ja B2B -ostajista on niin turvallisuushakuisia, että heidän vakuuttamisekseen täytyy toimia markkinassa 3–5 vuotta, ennen kuin he ovat valmiita ostamaan mitään ”uutta”.

Jos yritys tavoittelisi uudelle palvelulleen vaikkapa hulppeaa 30%:n markkinaosuutta, sen todennäköisesti kannattaa hakea liiketoimintayhtälö, joka puhuttelee ravistelevalla voimalla heti ostamisvalmista 3:a prosenttia, ja jota voi siitä käsin kasvattaa eteenpäin.

Mies hymyilee silmät kiinni lumisella pellolla, kun nainen taaempana heittää lunta hänen päähänsä.

Koska terävä lanseerauskärki on välttämätön, kannattaa myös unohtaa latistuksen mankeli -henkiset keltaisten lappujen plusmerkeillä täplittelyt sisäisessä ideoinnissa ja hakea laimean kompromissin sijaan aitoon asiakastarpeeseen perustuvaa erottuvaa ja terävää, ostovalmista vähemmistöä puhuttelevaa liiketoimintatarinaa.

Terävä lanseerauskärki on välttämätön.

Enemmistön valtavan äkkisuosion tavoittelu on epärealistista pitkään kaikkein suurimmillekin. Jos suomalaiset ryntäisivät tällä viikolla ostamaan ruokansa pelkästään K-Supermarketeista tai maailman henkilöautojen ostajat uuden kaaran VW-ryhmältä, seurauksena olisi näillekin jäteille täysin hallitsematon logistinen kaaos.

Ilman muutosta ei tule menestystä

Kehitysharppauksessa muutetaan liiketoiminnan peruslinjanvetoja ja tehdään päätöksiä kilpailla erilaisella tavalla kuin aiemmin eli muutetaan liiketoimintayhtälöä.

Tietopohjainen tarina, joka on asiakkailla validoitu, on paras muutoksen apuväline. Viime kädessä asiakkaat ovat ainut ryhmä, jota uskovat ja tottelevat muutostilanteissa ihan joka iikka hallituksen puheenjohtajasta it-tukeen.

POP Vakuutus sai autovakuutustensa myynnin lentoon heti startista, kun se ymmärsi, että vakuutusasiakkaiden suurin tyytymättömyyden aihe on se, etteivät asiakkaat tiedä, mitä heidän vakuutuksensa kattaa.

Ja että kaikkein vaihtohalukkaimmat asiakkaat eivät halua henkilökohtaista myyntilepertelyä, vaan vahvan kontrollintunteen siitä, että he voivat itse rauhassa valita vakuutuksen, joka osuu heidän tarpeisiinsa kaikkein parhaiten.

Asiakastarpeesta käsin tehty kuvaus myyntilaskelmineen ja suunnittelun drivereineen ohjasi kaikkien työtä lakimiehiin saakka.

Asiakkaat ovat ainut ryhmä, jota uskovat ja tottelevat muutostilanteissa ihan joka iikka hallituksen puheenjohtajasta it-tukeen.

Nebula muutti vuonna 2016 liiketoimintansa painopistettä pienten yritysten it-ulkoistuksista keskisuurten digi-intensiivisten yritysten konsultointiin. Lisäksi se uudisti ydinviestejään ja palvelutarjoamaansa 4 kertaa saman vuoden aikana.

Tarina kehittyi koko ajan etunojassa toiminnan uudistamisen kanssa, ja lopputuloksena oli vuoden lopussa menestyksekäs 165 m€:n yrityskauppa Telian kanssa.

Bisnesmies hämärällä niityllä kuun alla levittää tyytyväisenä kätensä auki ilmaan.

Myyntisuunnitelma on osa tuotekehityksen ydintä

Tuote ei ole valmis ennen kuin sillä on tyytyväinen käyttäjä. Myyntisuunnitelma ja markkinoinnin tarina ovat osa ydinpalvelua, ja ne edustavat asiakkaan ääntä tuotekehityksessä.

Norwegianin lanseeraus Suomeen oli lentoyhtiön maahistorian onnistunein, kun ymmärrettiin, ettei pelkkä halvan hinnan viesti vakuuta asiakkaita.

Tarina suomalaisista ja norjalaisista eniten toisistaan muistuttavina kansoina, viittaus norjalaiseen laatuun ja myynti-idea uudenlaisesta spontaanimmasta tavasta ostaa lentomatkoja tuosta vaan liikoja miettimättä kasvattivat Suomen lentomarkkinaa 15% ensimmäisen toimintavuoden aikana.

Härmän lentomarkkina kasvoi nopeammin kuin missään muussa Euroopan maassa, vaikka meillä oli taantuma ja muualla nousukausi.

Tuote ei ole valmis ennen kuin sillä on tyytyväinen käyttäjä.

Nainen ojentaa maalitelan ylös miehelle.

Suomen Asuntomessut pistää palvelupalettiaan riuskasti uuteen uskoon.

Uuden tuotesuunnittelun keskeisinä lähtökohtina ovat asumisen innostavimmat ja lähes hullunrohkeat ideat reilun 10 vuoden aikavälillä, suomalaisten asukkaiden tarpeiden ja tulevaisuusajatusten jatkuva skannaus ja huolellinen yhteistyökumppanuuksien suunnittelu täysin avoimen yhteisen ideoinnin pohjalta.

Markkinoinnin tärkein tehtävä on asiakaskeskeisen kulttuurin rakentaminen yritykseen

Elämä ei noudata tilintarkastuskonsultoinnin suunnitelmia. On liioiteltua kuvitella, että voisimme ennustaa etukäteen kaiken oikein, ja seuraamalla orjallisesti suunnitelmaa, saada kaiken mitä haluamme täsmälleen papereiden mukaan.

On liioiteltua kuvitella, että voisimme ennustaa etukäteen kaiken oikein.

Mutta jos iso kantava idea asiakkaiden tarpeiden tyydyttämisestä on oikea ja erottuva ja suunnitelma on tiukasti ja johdonmukaisesti fokusoitunut ydinidean ympärille, ovat onnistumisen eväät hyvät.

Jutun kirjoittaja, CEO Helsingin liiketoimintastrategi Kari Tervonen on ollut kaikissa tässä jutussa mainituissa muutosesimerkeissä mukana Kuulas MillwardBrownissa, N2-ryhmässä tai CEO Helsingissä. CEO Helsinki on Suomen ketterin kumppani yrityksille suunnantarkastuksissa. CEO Helsinki auttaa yrityksiä löytämään toteuttamiskelpoisen muutossuunnan kuudessa viikossa ja jatkaa tarpeen mukaan yhteistyötä muutosagenttina, kunnes yritys on tuonut markkinoille seuraavan version itsestään. CEO Helsinki on osa Aller Median markkinointipalveluita.

Kuvat: Fotolia