Pitääkö menestyvän johtajan olla veemäinen?

Miksi suomalaisessa työelämässä pärjäävät edelleen veemäiset hahmot? Vaaditaanko johtajalta ja taitavalta uudistajalta digitalisoituvan liiketoimintaympäristön murroksessa muka kovuutta ja ilkeyttä? 

Olen hiljattain kuullut muutamaltakin suunnalta väitteen, että hyvä markkinointijohtaja on vittumainen tyyppi. Tämä on niin täysin vastoin sitä, mihin itse uskon ja mitä johtamisen modernit gurut viestittävät tänä päivänä, että asia vaatii hieman tarkastelua. Haluaisitko sinä tehdä töitä ihmisen kanssa, joka on ylpeästi vittumainen?

En minäkään.

Kontekstina tälle lausahdukselle toimii markkinoinnin kasvava rooli digitalisoituvan liiketoimintaympäristön murroksessa, josta myös kollegani Tomi Yrjölä kirjoitti hiljattain.

Kun kuluttaja tai B2B-ostaja tekee suuren osan ostopäätöstä taustoittavasta työstä omaan tahtiinsa verkossa, perinteinen myyntitaktiikka ei enää toimi. Tämä tuo markkinoinnin tontille entistä enemmän töitä: miten ajoittaa sisällöt ja viestit juuri strategisesti oikein, jotta yksilön ostopolku johtaisi lopulta omaan putiikkiin ja ostos realisoituisi?

Jos liiketoimintaympäristön muuttuessa menestyy veemäinen markkinointijohtaja, mitä tämä tavoiteltava veemäisyys tarkalleen ottaen tarkoittaa? Kovuutta? Ilkeyttä, kun asiat eivät mene niin kuin johtaja haluaisi? Runnomista, kun asiat junnaavat?

Selvää on, että uudenlainen tapa toimia vaatii yritykseltä kykyä mukautua ja tehdä aidommin yhteistyötä tiimien välillä. Vaaditaan määrätietoisuutta saada eri tiimit samalle sivulle uudistamaan vanhoja käytäntöjä ja muovaamaan yhteisiä prosesseja ja rooleja.

Markkinointijohtajalla ja hänen tiimillään on potentiaalisesti hyvin suuri rooli tämän uudistuksen läpiajossa. Muutoksen ajurin on toki oltava valmiina avaamaan suunsa ja nostamaan esille asioita, joissa tekemistä pitää muuttaa tai otetta parantaa läpi organisaation, jotta matka yhteiseen suuntaan on ylipäänsä mahdollinen.

Uudistaminen kuitenkin harvoin etenee hyvässä tahdissa, jos uudistuksen veturi sanelee veemäiseen tyyliin mitä ollaan tekemässä seuraavaksi tai puuttuu diivamaisesti muiden tekemiseen virheitä etsien. Kuinka monta yrityksen strategiaa on jäänyt jalkautumatta sen takia, että jalkautukseen ei ole riittänyt kykyä?

Taitava uudistaja osaa suhtautua yrityksen muihin toimijoihin empaattisesti

Tutkimusten mukaan jopa 70% strategian jalkautuksista epäonnistuu, ja tyypillinen kompastuskivi on strategian kommunikointi. Veemäisyyden sijaan taitava uudistaja osaa suhtautua yrityksen muihin toimijoihin empaattisesti ja tunnistaa kohdat, joissa neuvotella tai pyrkiä vaikuttamaan muilla inhimillisillä keinoilla.

Muutos luo aina epävarmuutta työyhteisössä, ja sen huomioiminen johtamistavassa on erittäin tärkeää, puhuttiinpa sitten omista alaisista, muusta johdosta tai muista sidosryhmistä.

Voimme tietysti yrittää erottaa toisistaan asiajohtamisen ja ihmisten johtamisen. Eikö kuitenkin ole niin, että asioita johdettaessa johdetaan jotakuinkin aina myös ihmisiä sekä heidän odotuksiaan ja käsityksiään asioista? Nämä ovat toisistaan erottamattomia tekijöitä erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa, joissa lopulta kaiken työn suunnittelevat ja useimmiten toteuttavat ihmiset.

Toimiiko ihmisten kanssa työskennellessä veemäinen asenne? Harvemmin, kertovat useat tutkimukset. Porathin ja Pearsonin tutkimuksen mukaan johdon epäasiallinen käytös ja jopa ilkeys – jota voisi tässä myös veemäisyydeksi kutsua – vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden asenteisiin, laskien työstä suoriutumista kahdella kolmasosalla työntekijöistä, ja vähentää sitoutumista työantajaan jopa neljällä viidestä.

Eivätkö osaavat, asiantuntevat ja sitoutuneet työntekijät ole organisaation kannalta tärkein voimavara, jota tulisi kohdella myös sen mukaisesti?

Suuri ongelma työelämässä ylipäänsä on edelleen se, että usein organisaatioissa ainoa tapa edetä uralla ja saada ylennys on päätyä esimieheksi. Moni erinomainen asiantuntija on päätynyt esimieheksi vailla todellista kykyä johtaa ihmislähtöisesti. Johtajan valmennus voi auttaa tiettyyn pisteeseen, mutta on pitkälti ihmisen omasta asenteesta ja prioriteeteista kiinni, tuleeko hänestä ikinä hyvää johtajaa alaisilleen.

Moni erinomainen asiantuntija on päätynyt esimieheksi vailla todellista kykyä johtaa ihmislähtöisesti.

On eri asia olla tuloshakuinen ja määrätietoinen, kuin veemäinen. En todellakaan usko, että ollaksesi uudistaja sinun tarvitsee olla veemäinen tyyppi. Pikemminkin rohkea, avoin viestijä, joka jakaa visionsa keskustellen ja on valmis olemaan läsnä, kun tilanne ja omat joukot sitä tarvitsevat. Hyvä johtaja auttaa luomaan turvallisen ilmapiirin, jossa uutta voidaan kokeilla ilman raskasta häpeän taakkaa.

Kysymykseni sinulle on: haluatko sinä edetä urallasi veemäisenä runnojana, vai muita ihmisiä valmentavana osaajana? Uskomatonta on, että veemäiset hahmot edelleen pärjäävät suomalaisessa työelämässä, ja heille jopa annetaan glooriaa ja mahdollisuuksia edetä johtajiksi.

Haluatko sinä edetä urallasi veemäisenä runnojana, vai muita ihmisiä valmentavana osaajana?

Tämän muuttamiseksi minä haluan tehdä töitä, koska en usko, että meillä laajemmin kansakuntana ja henkilökohtaisesti asiantuntijoina on varaa tuhlata aikaamme ja osaamistemme hankalien ja veemäisten tyyppien kanssa pärjäämiseen.

Kerttu Takala on sosiaalisen liiketoiminnan asiantuntijayritys Dinglen strateginen suunnittelija, joka vastaa yrityksessä myös HR:n kehityksestä.