Kuka tietää, mikä digistrategia toimii parhaiten?

Kaikki, mikä voi digitalisoitua, digitalisoituu. Media-ala on joutunut kohtaamaan digitalisaation vaatiman liiketoiminnan muutoksen ensimmäisten joukossa. Monella muulla toimialalla sama digitransformaatio on kuitenkin vielä edessä.

Jakamalla kokemuksemme ja oppimme muille toimialoille voimme oleellisesti helpottaa ja nopeuttaa toimialojen kehittymismatkaa digitalisaatiossa. Media-ala on joutunut kohtaamaan toimialan digitalisoitumisen nopeasti. Harva toimiala on tullut digitransformaation mankelin läpi niin, että sen arvo on kasvanut, ja yleensä suurin voittaja ei ole tullut oman toimialan sisältä, vaan sen ulkopuolelta.

Olen havainnut kolme tyypillistä transformaatiostrategiaa:

1. Aletaan tekemään jotain digiä.

Organisaatiota ei juurikaan muuteta ja uutta rakennetaan olemassa olevan liiketoiminnan varaan, muuttamatta sen oletuksia. Tästä hyvä esimerkki media-alalta on lehtien digiversiot. Kukaan ei ole menestynyt merkittävästi paketoimalla olemassa olevat printtituotteet digitaalisiksi versioiksi, joita myydään sovelluskaupoissa. Olen itsekin ollut kokouksissa, joissa argumentoidaan, että kansi on meidän tärkein assetti ja laittamalla digiversiot komeasti kansi edellä digikanaviin, menestystä tulee varmasti. Ei tule. Digitaalisen liiketoiminnan säännöt ovat usein jopa päinvastaisia kuin yrityksen perinteisen liiketoiminnan.

Organisaatiota ei juurikaan muuteta ja uutta rakennetaan olemassa olevan liiketoiminnan varaan, muuttamatta sen oletuksia

2. Irrotetaan digi kokonaan erilleen perinteisestä liiketoiminnasta.

Tällainen strategia on esimerkiksi Schibstedin menestyksen takana. Schibsted ei ole alistanut uutta liiketoimintaa perinteisen liiketoiminnan lainalaisuuksille, organisaatiolle ja osaamisille, vaan yritys on tehnyt merkittäviä investointeja kokonaan uuteen, erilliseen liiketoimintaan. Tällainen strategia on huomattavasti tehokkaampi ja nopeampi uuden liiketoiminnan luonnissa, koska silloin uusi liiketoiminta saa vapauden luoda omat liiketoimintamallinsa, jotka hyötyvät digin lainalaisuuksista.

Kyseisen strategian haaste on se, mitä tapahtuu perinteiselle liiketoiminnalle kymmenen vuoden kuluttua. Kaikki perinteisen liiketoiminnan kyvykkyydet ja pääomat jäävät myös hyödyntämättä. Schibstedin seuraamaan strategiaan on myös lähdettävä aikaisin eli silloin, kun perinteinen liiketoiminta tuottaa vielä tarpeeksi uuden liiketoiminnan tarvitsemien investointien mahdollistamiseksi. Paniikkivaiheessa tällaiseen strategiaan ei ole enää varaa.

Yritys on tehnyt merkittäviä investointeja kokonaan uuteen, erilliseen liiketoimintaan.

3. Transformoidaan perinteinen liiketoiminta osaksi digitalisaatiota.

Tämä on transformaatiostrategioista kaikkein vaativin ja vaatii kaikista perusteellisimman muutostyön niin organisaatiossa, osaamisissa kuin liiketoimintamalleissakin. Perinteistä liiketoimintaa transformoimalla ei niinkään saavuteta nopeita voittoja, vaan rakennetaan pitkäjänteisesti kokonaan uutta liiketoimintaa perustuen perinteisen liiketoiminnan assettien uudenlaiseen käyttämiseen. Työnantajallani Allerilla, me olemme valinneet tämän strategian.

Perinteistä liiketoimintaa transformoimalla ei niinkään saavuteta nopeita voittoja, vaan rakennetaan pitkäjänteisesti kokonaan uutta liiketoimintaa perustuen perinteisen liiketoiminnan assettien uudenlaiseen käyttämiseen.

Kohti perinteisen liiketoiminnan muutosta

Aller Medialla yrityksemme strategia on kehittyä vahvasta kuluttajamediasta halutuimmaksi sisältökumppaniksi. Transformaatiomme perustuu 140-vuotiseen osaamiseemme kuluttajamediana toimimisesta yhdistettynä tuoreampiin digitaalisiin kompetensseihin.

Digistrategiassamme rakennamme uutta liiketoimintaa sen olemassa olevan pääoman päälle, missä olemme äärimmäisen hyviä, eli kuluttajamyyntiin ja markkinointiin. Kaikkein tärkein ja vahvin pääomamme on perinteisen liiketoimintamme luomat yli kolme miljoonaa kuluttajasuhdetta. Ne ovat perinteiselle liiketoiminnallemme kultaakin arvokkaampaa.

Hyvin tyypillinen asetelma digitransformaatiossa on, että perinteisen liiketoiminnan sydäntä suojellaan viimeiseen asti. Kuka hullu lähtisi kannibalisoimaan sitä? Tämä on syy, miksi toimialan toimijat eivät ole olleet suurimpia voittajia digitransformaatiossa ja miksi suurin osa toimijoista valitsee strategiakseen ykkösvaihtoehdon, ”tehdään jotain digitaalista”.

Hyvin tyypillinen asetelma digitransformaatiossa on, että perinteisen liiketoiminnan sydäntä suojellaan viimeiseen asti. Kuka hullu lähtisi kannibalisoimaan sitä?

Kakkosvaihtoehdon tarvitsemia isoja investointeja ei haluta tehdä siinä vaiheessa, kun perinteinen liiketoiminta on jo kääntynyt laskuun ja perinteisen liiketoiminnan coreen ei uskalleta koskea. Takavasemmalta hyökkäävällä startupilla ei näitä pelkoja ole. Suojelemisen sijaan he miettivät suoraan sitä, miten uutta liiketoiminta on kaikkein järkevintä tehdä.

Digistrategiassamme rakennamme uutta liiketoimintaa sen olemassa olevan pääoman päälle, missä olemme äärimmäisen hyviä, eli kuluttajamyyntiin ja markkinointiin.

Lehtien myyminen kuluttajille eri kanavissa on todellinen kuluttajamyynnin raskas sarja. Ne organisaatiot, jotka ovat tässä onnistuneet, ovat joutuneet kehittämään poikkeuksellisen hyvät tavat tunnistaa ja käyttää kohderyhmiä. Tällaiset organisaatiot ovat joutuneet puristamaan muutoksessa markkinoinnin tehokkuuden äärimmilleen. Samoin on käynyt meille Allerilla. Olemme rakentaneet uusien markkinointipalveluidemme liiketoiminnan vahvuuksiemme kuluttajamyynnn ja markkinoinnin varaan. Tämän vuoksi pystymme lupaamaan asiakkaillemme myös ennennäkemättömän, paljon pöhinää alalla herättäneen tulostakuun.

Miksi syömme omasta kuormasta?

Olemme siis tarttuneet digitransformaatioon strategialla, jonka avulla muutamme yrityksemme perinteistä liiketoimintaa: otimme vuosi sitten riskin ja avasimme yritysasiakkaillemme pääsyn kaikkein pyhimpäämme, yli kolmeen miljoonaan kuluttajasuhteeseemme. Samalla hyödynnämme ylivoimaista osaamistamme kuluttajamyynnistä ja –markkinoinnista B2B-asiakkaidemme hyväksi tarjoamalla heille tulostakuullisia avaimet käteen markkinointipalveluita.

Avasimme yritysasiakkaillemme pääsyn kaikkein pyhimpäämme, yli kolmeen miljoonaan kuluttajasuhteeseemme.

Samaan aikaan olemme purkaneet siiloajattelun digin ja printin välillä. Toimitusjohtajamme Pauli Aalto-Setälän organisaatioinnovaatio on ollut se, että hän muutti toimimattoman, liiketoimintayksikkö vetoisen organisaatiomme nopeasti yhdeksi liiketoimintayksiköksi. Maailma näyttää kovasti erilaiselta, kun ajattelee koko organisaatiota yhtenä liiketoimintayksikkönä, jolloin uusi liiketoiminta pääsee hyötymään perinteisen liiketoiminnan pääomasta - ja toisinpäin. Samalla kaikilla organisaation toimijoilla on yhteiset tavoitteet.

Kun ajattelee koko organisaatiota yhtenä liiketoimintayksikkönä,  uusi liiketoiminta pääsee hyötymään perinteisen liiketoiminnan pääomasta - ja toisinpäin. Samalla kaikilla organisaation toimijoilla on yhteiset tavoitteet.

Siiloutumisen purkaminen digin ja printin eli perinteisen ja uuden väliltä johtaa tuoteinnovaatioihin. Julkaisimme viime viikolla teknologia- ja markkinointipalvelumme Rikastamon, jossa kolmen miljoonan kuluttajan kantaamme yhdistetään reaaliaikaista online-käyttäytymisdataa. Kyvykkyyden avulla voimme palvelella kaikkia omia liiketoiminta-alueitamme ja lukuisia asiakkaidemme liiketoimintatarpeita.

Online- ja offline-maailmojen yhdistäminen tarkoittaa myös entistä parempaa palvelua monikanavaratkaisuissa. Olemme ottaneet strategiamme keskiöön ihmisymmärryksen. Kuluttaja ei siilota maailmaansa eri toimijoiden kanavien mukaan, vaan hän on ihan sama kokonaisuus saadessaan käteensä esitteen kuin surffaillessaan netissä.

Miksi näiden eri kanavien viestintä suunnitellaan eri pakoissa, toteutetaan eri parametreillä ja eri toimijoiden toimesta? Rikastamon yksilökeskeiset kohderyhmät ja niihin liittyvät monikanavamarkkinointipalvelut mahdollistavat sen, että ihmistä palvellaan ja puhutellaan kokonaisvaltaisesti ja loogisesti kaikissa kanavissa.

Kuluttaja ei siilota maailmaansa eri toimijoiden kanavien mukaan, vaan hän on ihan sama kokonaisuus saadessaan käteensä esitteen kuin surffaillessaan netissä.

Samalla myös perinteinen liiketoimintamme hyötyy strategisista muutoksistamme. Kannibalisoitumisen pelot ovat olleet turhia. Luonnollisesti myös oma kuluttajamyyntimme ja –markkinointimme on uusien reaaliaikaisten rikasteiden myötä entistä tuloksellisempaa.

Suoramyynti ja online-kehitys uuden edessä

Toinen alue, joka on saanut uhkasävyn media- ja markkinointitoimialalla, on ohjelmallinen ostaminen. Tämä aiheuttaa jännitteitä suoramyyntiorganisaation ja online-liiketoiminnan kehittäjien välille. Muutos tapahtuu meistä mediataloista riippumatta ja on digitalisaation aiheuttama.

Toimialan suurin pelko on, että ohjelmallinen ostaminen rapauttaa inventaarin arvon. Myyjien pelkona samaan aikaan on, että ohjelmallinen ostaminen rapauttaa myyjien perinteiset provisiot. Pelkojen vuoksi markkinaa katsotaan usein edelleen perinteisen liiketoiminnan ehdoilla, jossa oman myyntiorganisaation ulkopuolelle on annettu ns. jämäinventaari, jota ei suoramyynnissä saada itse kaupaksi.

Toimialan suurin pelko on, että ohjelmallinen ostaminen rapauttaa inventaarin arvon. Myyjät pelkäävät samaan aikaan, että ohjelmallinen ostaminen rapauttaa heidän perinteiset provisionsa.

Jos pidät parhaan hinnan tuotteet vain suoramyynnin käsissä ja myyt myymättömät alelaarissa, alelaarin hinnat pysyvät yhä alhaisina. Ohjelmallisia kanavia ei olla vielä osattu tarpeeksi nähdä kokonaan uutena tapana tehdä liiketoimintaa, jossa on paljon mahdollisuuksia.

Who knows what’s going to work

Uudessa liiketoiminnassa kaikkein haasteellisinta on se, että alkuvaiheessa ei ole kuin mahdollisuuksia ja riskejä. Kun perinteinen liiketoiminta lähtee laskuun, johtoryhmiin iskee paniikki saada nopeasti uusia, yhtä isoja tulovirtoja.

Uuden edessä kukaan ei kuitenkaan tiedä, mikä toimii jatkossa hyvin ja mikä ei. Kun on kokeillut joukon uusia ideoita, ja todennut että liikevaihto ei kasva odotetusti, iskee helposti tappiomieliala ja uuden vastustus. Uuden liiketoiminnan potentiaaliarvioita ei pidä ottaa lupauksena tuotoista. Uuden alussa ei ole mitään mahdollisuuksia tehdä pitäviä tuottoarvioita. On vain mahdollisuuksia ja riskejä.

Uuden alussa ei ole mitään mahdollisuuksia tehdä pitäviä tuottoarvioita. On vain mahdollisuuksia ja riskejä.

Olin äskettäin kuuntelemassa Googlen tilaisuudessa Boston Consulting Groupin tutkimustuloksia ohjelmallisen ostamisen opeista. Kun pohdiskelimme sitä, miksi Hollanti on edellä muita Euroopan maita, esiin nousi ero kokeilukulttuurissa.

Suurien suunnitelmien ja strategioiden tekemisen sijaan pitäisi keskittyä tekemään hyvin mitattuja kokeiluja. Jos kokeilu ei toimi, se ei ole mikään big deal, vaan luonnollinen osa prosessia. Kokeiluja toistetaan niin kauan, että toimiva uusi ratkaisu löytyy. Kun kokeiluihin kiinnitetään onnistumisen paineita ja liiketoimintatavoitteita, kokeiluja yritetään väkisin jatkaa sen sijaan, että uskallettaisiin siirtyä tarpeeksi nopeasti eteenpäin. Minulla jäi päähän pyörimään teeman erittäin hyvin kiteyttävä lause ”who knows what’s going to work”.

Suurien suunnitelmien ja strategioiden tekemisen sijaan pitäisi keskittyä tekemään hyvin mitattuja kokeiluja. Jos kokeilu ei toimi, se ei ole mikään big deal, vaan luonnollinen osa prosessia.

Kukaan ei vielä tiedä, mikä digistrategia toimii parhaiten.Tärkein neuvoni kaikille toimialoille digitransformaatiosta onkin: aloita ajoissa.

Alettuaan toimialamurros on äärimmäisen nopea ja tuotot tippuvat digitalisaation mukana usein odotuksia nopeammin. Uuden liiketoiminnan kasvattaminen ja transformaatio ovat sen sijaan odotuksia hitaampia. Tilanteessa, jossa vanhat tulovirrat sulavat käsiin ja uusia merkittäviä tulon lähteitä ei vielä ole, fokus menee transformaation sijaan hengissä pysymistaisteluun.

comments powered by Disqus